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戴尔的采购和供应商管理策略

2004年,戴尔全球采购中心来到中国,地点设在上海和深圳,其任务是为戴尔全球的工厂进行采购。戴尔全球采购部门总共有约850名员工,其中一半都在美国以外的地方工作,在中国的采购人员有190名。由于戴尔有很多供应商在亚洲,因此戴尔全球采购中心在中国设立了这个亚洲团队。

戴尔在全球的采购被分为两类:一类是生产资料采购,采购来的资源直接用于生产;另一类叫通用型采购,采购来的资源并不直接用于生产,这类资源包括日常经营中需要消耗的物品,比如纸张、文具等,还包括一些服务,比如机票预订等。戴尔在全球一共有约500家生产资料供应商和2万家通用型资源供应商,2005年戴尔全球采购中心共采购了442亿美元的资源,其中在中国采购了110亿美元的资源。

在管理生产资料供应商方面,戴尔全球采购中心有三个战略性任务:一是保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候,供应商能够按照戴尔的需求及时送到;二是保证供应商在生产成本方面具有一定的领先型,从而帮助戴尔持续地降低原材料采购成本;三是保证供应商所供应产品的品质。

为了保证这三个任务的完成,戴尔对供应商的选择非常慎重,戴尔亚洲全球采购董事总经理钟维斯(Wes Jones)表示,戴尔会从以下几个方面出发来选择供应商:

1、环保与员工福利。戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇,所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本的前提。

2、成本领先。戴尔会将同类型的供应商做比较,看谁在成本上具有优势。

3、技术产业化的速度。供应商的生产技术水平如何?能否把新的技术迅速转化为规模化的量产?

4、持续供应能力。戴尔会从供应商的财务能力、合作厂家、供货情况、库存能力等方面来考察供应商是否有良好的持续供货能力。

5、服务。供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。电脑等产品使用的时间很长,因此从长远来说,是否有很好的服务客户的能力对于戴尔的供应商来讲非常重要。

6、品质。这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同的环境中进行评测,既会在供应商的工厂里,也会在戴尔的工厂里,还会在客户使用电脑的环境里进行评测,以此来保证产品的品质。

戴尔管理供应商有一个重要原则,就是“少数密切配合的供应商”。戴尔把供应商的整体数量控制在一定范围内。这样做一方面可以使供应商从戴尔得到足够多的业务;另一方面可以让戴尔以有限的人力就能和供应商保持密切配合。

钟维思用“良性循环”来描述戴尔和供应商之间的关系:如果供应商能够提供戴尔高性价比的零部件,戴尔组装的机器就会具有竞争力,戴尔在市场上的份额就会增大,供应商的产量也会随之增大,规模效益进一步显现,在成本上的优势进一步增强,提供的零部件就更富有竞争力。

为了保证良性循环,不仅是戴尔全球采购中心,包括戴尔公司内很多部门都参与到与供应商的紧密合作中,在商品管理、质量管理和工艺管理等方面为供应商提供培训,帮助其改善内部流程。戴尔在亚洲有约100位工程师,他们最主要的任务就是帮助供应商改善生产流程和产品质量,每个月都会花好几天的时间在供应商的工厂里为其提供各种各样的培训,戴尔还把品质管理和计划流程等方面的工具与供应商分享,供应商的采购管理水平也得到了提高。

戴尔的大部分供应商都与戴尔有多年的合作关系,但这并不意味着一旦成为戴尔的供应商就高枕无忧了。每个季度戴尔会对供应商进行考核,考核的要素包括上面提到的成本领先、技术产业化的速度、服务、持续供应能力、品质等。戴尔会根据考核结果来决定给每个供应商的下单量,以及如果有新的业务,优先交给哪家供应商来完成。如果某家供应商的次品率比较高,下次戴尔可能就会把订单转给次品率比较低的供应商。

在考核供应商的时候,戴尔非常注重用数据说话,这些数据是和供应商共享的。戴尔希望供应商知道自己是依据怎样的数据来考核的,这样供应商也明白它们应当在哪些方面进行改善。有时戴尔会和一家供应商面对面,将这家供应商的数据和另外一家同类型供应商的数据进行比较,告诉对方哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,哪些方面应当改善。

对戴尔而言,增加一个供应商是非常严格、谨慎的事情,在一开始和供应商接触的时候,戴尔就会派工程师到其工厂中去检验生产流程和生产能力,同时派一名商品经理去了解该工厂的物料生产、下单、管理的流程是怎样的,判断其能否保证及时供应。其中,仅是检验就需要一个月的时间。

对于新的供应商,戴尔会先提供比较小的订单来检验其生产流程和能力,各方面没有问题了,再逐步提高订单量。钟维思说,如果不经过严格的检测,一开始就给它们很大的订单,一旦对方在生产流程等各方面没有很强的控制能力,无论对戴尔还是对供应商都是有损害的。

戴尔供应链的活力,来自其对于自身永不休止的改进和完善。戴尔刚进入中国的时候,只能靠人工检测获得生产线上的质量数据,得到的资料非常有限。2001年,戴尔在全球将其管理软件进行了一次升级,有了这个工具,戴尔中国客户中心每天可以从生产线上抓取200万个数据,并且这些数据可以根据生产要求进行统计,一旦数据出现异常,工程师马上就用仪器进行检测,如果发现是供应商的问题,就会马上通知供应商纠正。

最能体现戴尔对供应链持续改进的是业务流程改善(business process improvement,BPI)的思想。为了推进BPI,戴尔公司专设了BPI部门,要加入BPI部门,首先要接受培训,学完之后要做项目,最后还要通过答辩,才能根据项目的完成情况获得相应的级别。在戴尔中国客户中心,每年都会开展上百个BPI项目。2005年,戴尔中国客户中心的运营成本降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI项目。

BPI的影响力超出了戴尔本身,钟维思说,戴尔也会给供应商提供相关的培训,让他们也采用BPI的方法来降低成本、提升质量。

在戴尔对供应链持续不断的改善背后其实是一种“学习的文化”,是对不断进步的追求。迈克尔.戴尔曾说:“我们从公司创立之初至今,就一直以很贪婪的速度学习,以便能赶上成长的脚步,这绝非易事,想想我们工作改变的快速步调就可以明白。”

戴尔有一个名词叫“BOP(best of practice),意思是“学最好的”。戴尔在全球有7个工厂,7个工厂每个星期都要就一个话题进行讨论,叫做“BOP会议”,目的是了解谁做得更好,有哪些值得大家学习的地方。

戴尔中国客户中心经常从其他工厂学到好的经验,也多次成为其他工厂学习的对象。比如戴尔的产品有很多质量指标,中国客户中心在“Miss and Damage”这一项做得最好。戴尔的工人按照客户的订单拿不同零部件的时候,一般情况下不会拿错,但也会出现拿错零件的极个别情况。为了解决这个问题,中国客户中心安装了一个叫做“Watch Dog”的工具,工人在拿每个零件的时候都会把上面的条码扫一下,这个信息传入电脑后,该工具会自动将这个信息和销售员下的清单做比较,如果有差错,电脑就会发出警示。戴尔在全球的其他工厂借鉴了这种做法。

加强和供应商的信息沟通是戴尔供应链最重要的地方,如同迈克尔.戴尔所说,戴尔是“用信息代替库存”。企业和供应商之间充分的信息共享是减小牛鞭效应的有效途径。戴尔和供应商信息共享的工具是“交易引擎”。戴尔希望自己的技术也让合作企业能够受惠,因此将信息化平台延伸到上游的供应商。

戴尔的供应链永远处在变化中,BPI就是要让供应链时刻响应市场的变化,而“学习的文化”使得戴尔的供应链在不断地进步,对市场环境保持着强大的适应性。



 
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